疫情、戰爭、氣候變遷等，面對現今種種競爭激烈且複雜多變的經營環境，家族企業如何能在跨世代傳承中，掌握機會、持續再生？KPMG於日前發布最新的《2022全球家族企業調查報告：家族企業的再生力量—跨代創業精神》，報告中提出成就家族企業再生成功的公式：擁有高度的創業能力、堅實的創業精神以及積極的家族影響，能夠使家族企業展現其強大的企業績效、社會責任與家族的貢獻。

KPMG家族辦公室主持會計師郭士華表示，這份《2022全球家族企業調查報告》，是KPMG全球與跨代創業成功實踐全球研究計劃（STEP Project Global Consortium）從2021年9月9月至11月期間針對全球70個國家與地區，2,439位家族企業領導者進行的深入調查。此報告係延續探討2021年《全球家族企業報告》的研究，針對家族企業如何在自2019年來對全世界造成嚴重衝擊的Covid 19疫情之下，重新回歸，所提出的其中二項建議：鼓勵跨代企業家精神，以及家族重視對於整個社會的責任。

郭士華指出，2022年的報告，更進一步地表明「鼓勵跨代企業家精神」，在於能夠延續創辦人的創業精神，將之落實於各代傳承過程中，並鼓勵下一代積極主動、創新且有計畫的冒險、承擔風險；而針對「重視社會責任」，此次報告則更強調家族作為責任股東（Responsible Shareholder），須對其持有及經營家族企業重新強化超越有形財富的情感價值，包括家族對企業的控制、影響與認同，支持推動創新和環境、社會與治理(ESG)的進步。

KPMG顧問部門劉彥伯執行副總表示，在台灣的家族企業中，其創業家的精神是否能夠被確實地代代延續，須觀察二個面向，其一是創業者與二代的背景與經驗所塑造的企業文化。根據經驗，第一代的創業者多半對於公司的大小事親力親為，因此，會比較願意對「生財器具」投資，但對於「創新性的商業模式」或「具高度風險的轉投資事業與產品」則抱持著遲疑或保守的心態，同樣地對二代所提出來的轉型變革建議也會趨向保守，一般來說，亞洲或台商創業家比較多是偏向「威權式」的領導，久而久之，下一代就只能先在既有的營運模式下尋求突破，等待機會，或寧願先在外面就業觀望回歸的時機。

其二，有時公司危機或許能成為轉機。劉彥伯表示，台灣有許多的隱形冠軍，因為在技術深耕與產品的獲利較佳，但也容易持續在本業鑽研深耕，不易外擴。如果有較廣的產品線但獲利普通，二代接班後通常會思索突破現狀的可能性。然公司營收規模大，理論上人才與資源較豐富，但層層把關容易扼殺創意；小而美雖具有彈性，失敗的容錯成本卻很低。當許多的家族企業遇到經營的瓶頸與危機，老一輩便會在二代成熟前嘗試用「家臣」來擔任1.5代的角色輔佐「二代」 ，或嘗試引進專業經理人進行變革，如此雖有機會起死回生。然創業家也必須偵測風險，有時候仍得踩煞車，並且也要學習如何讓家族與專業經理人共同合作。

劉彥伯強調，所謂「創業維艱、守成不易，莫徒務近功。」家族企業中鼓勵下一代創業與創新固然可以是一種DNA，但創新非革命，而應是在既有的基礎上翻轉新的商業模式與營運架構，賦予新的觀念與作法。建議跨世代創業精神，必須先在既有的產業領域熟悉並站穩腳步，再來思考創新與多角化，以避免為了貪圖近利而徒勞無功。郭士華也提醒，新世代要思考創新轉型，一定要留意風險管理，可從成本面去作管理，除了思考「新的投入成本」外，還須謹慎評估針對可能改變原有商業模式或經營策略所產生的「轉向成本」，與可能無法完全符合預期時間，而讓獲取報酬的期間較長，以及資金運用成本較高的「等待成本」二項成本。

而KPMG安侯永續發展顧問股份有限公司林泉興執行副總則指出，報告中發現，成功的家族企業開始藉由持續創新及加強社會影響與認同，展現出更強勁的績效。已經有家族企業藉由囊括環境、社會和治理（ESG）三個面向的企業永續經營理念，掌握未來風險及商機，讓家族企業除了在財務績效上有亮眼的表現，也在像是節能減碳、員工照護等非財務績效上有著亮眼的成績單。對於在工作上同時重視薪資及個人價值的新世代人才而言，ESG表現好的公司的確更具吸引力。

新一代的家族企業領導，需要建立特有的領袖魅力，也需持續維護家族企業的凝聚力。林泉興建議，家族企業可藉由將本業結合ESG，建立及實踐ESG管理指標，將績效做為溝通的工具，彰顯家族企業的企業精神，同時建立內部與外部的信任，將企業經營與社會脈動緊緊相連，擴散家族企業對於外部社會的影響力，成為家族企業源源不絕的再生力量，激勵家族企業持續代代相傳。

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